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雷家骕博客

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TH大学SEM学院教师 研究兴趣:创新创业与企业成长、创新创业教育、国家经济安全理论。

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追求企业成长就是搭座“优势门”  

2009-09-11 00:00:17|  分类: 我的成长观 |  标签: |举报 |字号 订阅

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l  企业成长是个复杂的过程

谈到企业成长,不少人更多地想到的是企业由小到大、由弱到强。其实,这是一个并不十分恰当的认识。客观地看,企业成长是一个更为复杂的过程,是一个由婴儿企业、到幼儿企业、少年企业、青年企业、壮年企业,……再到成人企业的过程。在这个过程中,企业要不断吸收各种营养,学习各种知识,经受各种磨难,最后成为一个类似成人的赢利性组织。1997年亚洲金融危机后,韩国现代公司一位负责人曾经讲到,“只有经历了濒临破产的考验、而没有破产的企业才算真正成长起来了”。

在国际上,不少人用企业生命曲线来描述企业的成长过程。如美国学者伊查克·爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。在《企业生命周期》一书中,他把企业生命周期初步分为十个阶段,即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期,生动地刻画了企业生命周期不同阶段的特征,并提出了相应的企业成长对策。

但也有人提出,企业不一定必然走向死亡,否则就很难解释存在“百年老店”的事实。进而,这些学者认为,企业生命周期可以概括为孕育期、生存期、高速成长期、成熟期、衰退期、蜕变期等六个阶段;尽管很多企业没有走完“完美的生命周期曲线”,就“关门休息”了,但也有企业在衰退期适时蜕变,创新观念、技术、产品及营销,结果将走向了新生。可见,一个企业能否长盛不衰,关键在于能否适时“蜕变”。

l  适时蜕变是企业永续经营的关键

适时蜕变是企业永续经营的关键。但企业进入衰退期后,能否适时蜕变,关键取决于企业经营者能否适时把握企业成长的拐点。现实中,很多企业由于种种原因会从正常生命周期曲线上掉下来,就是因为没有把握好企业成长的拐点。在企业生命周期曲线上可以看到的大大小小的“转折点”非常多,两个阶段交替时刻的“转折点”就是企业成长的“战略拐点”。在“战略拐点”上,企业会面对各种各样的机遇和风险。

在“战略拐点”上,如果企业能够适时蜕变,就可能突破生命周期的极限,就能够永续经营,否则就会走下坡路。换言之,只有生命周期阶段的突破者,才能化“蛹”为“蝶”;企业只有不断蜕变,适时蜕变,才可能实现永续经营。英特尔公司总裁葛洛夫曾经说过,“企业发展到一定规模后,就会面临一个战略转折点。这时企业就需要改变自己的管理方式、管理制度、组织机构,否则就难以驾驭和掌控企业,更不用说永续经营了”。既然企业在“战略拐点”上机遇和风险并存,那么企业这时就尤应有清醒的头脑,不仅要认识到本企业的过去,还要看清本企业的未来;不仅要认识本企业,还要“知己知彼”,了解竞争对手,这样才能“百战不殆”,在打胜一个个战役的基础上永续经营。而这,正是现实世界中能够存在百年老店的真谛所在。

l  由衰蜕变的关键是企业要适时构建新的“优势门”

在成长过程中,企业能否在同行中拥有持续的竞争优势,并不简单地取决于企业的资产与产品,也不是仅仅依赖于所谓“核心能力”,而是依赖于一个“优势门”。这个门的“左柱”是企业内在素质的持续提升,“右柱”是企业外部价值网络的不断优化,“门槛”是企业内在的激励机制,“门顶”是有效的商业模式与经营战略。如果这个“门”搭建得较为合理,企业就可能在同行中脱颖而出,赢得竞争优势。而一旦“竞争优势的彩旗”在这个门顶上飘扬,企业就会源源不断地赢得同行“让渡”的市场份额,进而广收客户“奉送”的经营利润。适时由衰蜕变是企业永续经营的关键,而蜕变的实现要通过企业适时调整、改建自身的“优势门”。换言之,企业要适时构建新的“优势门”。

在企业生命周期的不同阶段,企业面对的市场需求及其竞争结构是不同的,从而企业也就需要根据客观情况的变化而及时调整并构建新的“优势门”。如果说,在非战略拐点上,客观情况还允许企业调整这个“门”时犯点小错,但在战略拐点上,企业对这个“门”的调整则不能有任何过失。其中,如果调整后的企业内在素质与外界环境、企业经营的内在要求相距过大,即便再强的核心能力,可能也无助于企业在市场中赢得竞争优势;如果调整后的企业外部价值网络与未来获取资源、组织产销的商业要求差异过大,企业则可能在网络资源过剩的同时,而难以有效地组织企业运行;如果调整后的商业模式及经营战略与企业内在素质、外部价值网络的“支撑力”相悖,企业就可能难以施展设想的经营战略,甚至无法实施构想的商业模式;如果调整后的内部激励机制不是“帕累托最优”的,则员工就很难有为企业效力的积极性和创造性。总之,只要“优势门”上任一部分调整时有些过失,企业就可能实现不了“由衰蜕变”的美好愿望,也就可能在对应的“战略拐点”上跌落下来。或许,这就是多数企业“衰退”之后迅速“死亡”的本因。

l  经营者没有必要将企业成长这个过程看得过于神秘

了解了前述只言片语,经营者也就没有必要将企业成长这个过程看得过于神秘了。对于理性的企业经营者来说,只要了解并真正理解了影响企业成长的因素,诸如愿景及目标、理念及领袖、在产业链中的位置、品牌影响力与文化凝聚力、商业模式的有效性、核心能力与业务集中程度、市场机会与增长点、企业整体行动力等,解并真正理解了企业成长的可能途径,诸如寻找并跟紧大客户、敢于和善于打破惯例、实施面对主流需求的技术创新、善于 向技术亲近度高的领域扩展、善于理性地兼并收购、善于借助服务创新为客户创造新的价值等,进而结合本企业的实际努力为之,或许某个企业就能够成为某个行业的领袖企业,或者是行业冠军。即便这个企业做不了冠军,或许也能是个亚军;即便不能成为百年老店,至少也能多活几年,这总比那些短命的企业好些。

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